Como os líderes da área da saúde podem promover uma cultura de transformação digital

Eis uma falácia comum com que me deparo durante as discussões sobre transformação digital. Digamos que você tenha algo analógico, por exemplo, um prontuário médico em papel, e o transforme em um formato eletrônico. Se você continuar fazendo tudo o que costumava fazer em papel, mas agora digitalmente, isso não é transformação digital. Isso é simplesmente digitalizar um processo existente. A verdadeira transformação digital vai um pouco além: ela reimagina o que a experiência de saúde poderia ser para pacientes e provedores usando tecnologias digitais, que podem envolver processos e formas de trabalho totalmente novos.

Voltando ao exemplo de papel acima, simplesmente digitalizar um registro em papel perderia a oportunidade de integrar dados do prontuário médico eletrônico com outras fontes de informação, como estudos de imagem, dados de patologia, análise genômica e dados relatados pelo paciente, para gerar insights em escala. O impacto da integração de informações de várias fontes digitais é facilmente visto em reuniões multidisciplinares Tumor Boards, onde os médicos podem revisar o prontuário médico longitudinal em um piscar de olhos. Em um estudo conduzido pela Philips em conjunto com nosso parceiro de inovação, o Karolinska University Hospital , na Suécia, demonstramos melhor experiência clínica na discussão de casos complexos de Tumor Boards, enquanto reduzimos o tempo total necessário para discutir os materiais para cada caso em 24% [1]. Isso é transformação digital, ou seja, uma melhor experiência com redução do atrito operacional.

Como a transformação digital vai além da simples digitalização dos processos atuais, a jornada não é trivial. Como discuti em uma publicação anterior, os hospitais precisam de plataformas digitais seguras e interoperáveis para liberar dados isolados e fazê-los fluir mais livremente. No entanto, a tecnologia é apenas parte da solução. Os profissionais da área da saúde precisam das habilidades certas para se sentirem confiantes e competentes usando as novas tecnologias digitais. Diferentes equipes precisam ser adeptas a novas formas de trabalho multifuncionais.

São esses aspectos humanos e culturais da transformação digital que podem fazer ou impedir o seu sucesso. Caso em questão, em uma pesquisa de 2020 da Bain & Company, apenas 1% dos executivos da área da saúde disseram que seus investimentos digitais atenderam plenamente às suas expectativas [2]. Isso levou os autores a recomendar que os líderes priorizem a gestão da mudança tanto quanto os aspectos tecnológicos da transformação digital. Concordo com isso! A transformação digital diz respeito a pessoas, processos e plataformas, nessa ordem.

Então, o que os líderes da área da saúde podem fazer para levar seus médicos e funcionários nessa jornada? Com base na minha experiência à frente da inovação em várias organizações, vejo a transformação digital bem-sucedida na área da saúde sendo impulsionada por quatro princípios culturais.

Primeiro, a transformação digital na área da saúde deve ser guiada por um propósito claro articulado com o qual todos em sua organização possam se identificar. Isso significa que precisa ser concreto, prático e específico. Deve condizer com a realidade diária de médicos, enfermeiros e pacientes, e evocar imagens mentais fortes de como a tecnologia digital mudará suas vidas para melhor.

Essencialmente, acredito que a transformação digital se trata de remover o atrito das experiências. Foi assim que a tecnologia digital transformou todos os aspectos de nossas vidas, desde como compramos e como nos comunicamos até como vamos de A para B. Quando estou dirigindo para o trabalho e meu carro me alerta que estou com pouca gasolina enquanto me aponta para o posto de gasolina mais próximo por meio de um aplicativo de busca inteligente, essa é uma experiência sem atrito. Isso só foi possível graças à busca incansável da simplificação, retirando etapas manuais do que costumava ser um processo mais complicado e combinando dados de várias fontes.

A transformação digital na área da saúde deve ser guiada pelo mesmo princípio. Quando fui diretor digital em um grande sistema de saúde, os médicos sempre me diziam que passavam muito tempo clicando em aplicativos de computador, em vez de interagir com os pacientes. Reduzir o número de cliques tornou-se o propósito por trás de tudo o que fizemos, seja na forma como empregamos nosso sistema de prontuário eletrônico ou em novos aplicativos de agendamento que removeram o atrito para nossos pacientes. Na verdade, eu costumava me apresentar e apresentar a nossa equipe como "reducionistas de cliques".

Além de um propósito compartilhado claro, as pessoas também precisam de habilidades e competências para adotar novas formas de trabalho transformadas digitalmente. Com o ritmo atual das mudanças tecnológicas, pode ser fácil ignorar as demandas que essas mudanças frequentes colocam nas pessoas que usam a tecnologia. Para aumentar o desafio, a educação médica tende a ficar atrás dos avanços tecnológicos, deixando muitos profissionais de saúde despreparados para o atendimento médico digital. Como bem disse a enfermeira empresária Rebecca Love em um relatório do EIT Health e da McKinsey: "Passamos mais tempo aprendendo a arrumar um leito do que nos preparando para usar sistemas hospitalares digitais" [3].

A educação é, portanto, essencial. Capacitar os profissionais da área da saúde para serem digitalmente competentes requer uma cultura de aprendizado e desenvolvimento contínuos. Isso começa na faculdade de medicina ou enfermagem, onde os currículos devem priorizar o desenvolvimento da alfabetização digital, mas se estende à prática cotidiana nos hospitais.

Por exemplo, quando o médico canadense Mackenzie Health se propôs a desenvolver o primeiro hospital inteligente do Canadá, eles perceberam como era importante capacitar sua equipe com as habilidades necessárias. Como parte de sua parceria estratégica de 18 anos com a Philips, nós os ajudamos a desenvolver um programa de treinamento integrado que abrange diferentes locais hospitalares e fornecedores de equipamentos. Fundamental para o sucesso de tais programas tem sido o envolvimento de "superusuários", como parte de um conceito de treinamento do treinador. Esses superusuários continuam treinando a equipe atual e emergente para operar sistemas com proficiência e trabalham como campeões internos que disponibilizam novas formas de trabalho [4].

Mesmo com um propósito convincente e com pessoas capacitadas para agir com esse propósito, não há como saber de antemão quais serão exatamente os melhores resultados da transformação digital ou como chegar lá. Não existe um plano perfeito. Mas você não precisa de um. O truque é redirecionar em cada etapa da jornada, com base no que você aprende ao longo do caminho.

É por isso que a experimentação é outro fator cultural fundamental da transformação digital. Na área da saúde, gostamos de acreditar que uma nova solução não é boa o suficiente para ninguém até que seja boa o suficiente para todos. Mas almejar a perfeição inicial é a antítese da inovação. Nenhuma solução digital pode atender às necessidades de todos os casos de uso possíveis. Ao experimentar novas soluções em pequena escala primeiro,– de forma segura e controlada, e depois refiná-las, você tem uma chance muito melhor de impulsionar a transformação em grande escala. O progresso supera a perfeição porque permite que você aprenda e se ajuste.

Isso também requer repensar o orçamento anual tradicional e os ciclos de planejamento plurianual, que tendem a desacelerar a inovação na área da saúde. Em vez disso, o financiamento enxuto e os modelos de governança ágil permitem que as equipes de inovação experimentem mais rapidamente e, em seguida, se concentrem no que funciona. Juntamente com a flexibilidade e escalabilidade das plataformas baseadas em nuvem , essas formas ágeis de trabalho permitem que as equipes de inovação coloquem novos aplicativos digitais nas mãos de provedores e pacientes mais rapidamente e, em seguida, adicionem recursos novos ou aprimorados à medida que coletam feedback adicional do usuário.

Além disso, há outro benefício em uma abordagem tão ágil. Ao testar inovações digitais com usuários em pequenos incrementos, você também está gerando a familiaridade e as evidências necessárias para ganhar confiança com os profissionais da área da saúde.

A confiança na tecnologia de saúde digital é um grande negócio, especialmente quando nos dirigimos para a era da IA preditiva. De fato, a falta de confiança tem sido uma grande barreira para a adoção clínica de IA até agora [5], por razões compreensíveis. Se você é um radiologista que usa algoritmos de IA para ajudar a identificar tumores potencialmente malignos, você quer ter certeza de que está recebendo as recomendações certas. A cocriação e a validação rigorosa com profissionais da área da saúde podem ajudar a construir a confiança e a vontade cultural necessárias para, em última análise, incorporar tais algoritmos no fluxo de trabalho diário [6].

Muito do que descrevi aqui não é, em grande parte, o quê da inovação, mas se trata de como. Isso significa que os líderes da área da saúde também estão repensando seus relacionamentos com parceiros de tecnologia como a Philips. A tecnologia tornou-se uma grande aposta. O que os clientes estão constantemente nos dizendo é que estão procurando um parceiro estratégico de longo prazo para ter um impacto mensurável no atendimento ao paciente juntos. O que me leva ao meu quarto e último princípio cultural: a verdadeira transformação digital requer uma nova forma de parceria. Uma com foco compartilhado na melhoria dos resultados.

Essa parceria "como serviço" reúne todos os princípios anteriores que discutimos. É guiada por um propósito claro e compartilhado: remover as barreiras tecnológicas que afetam o atendimento ao paciente e a satisfação da equipe. Capacita as pessoas por trás da tecnologia por meio de treinamento e educação contínuos. E promove uma cultura de otimização contínua, usando dados para informar discussões de equipes multifuncionais sobre pequenas melhorias no fluxo de trabalho que, em última análise, podem ter um grande impacto.

A parte mais encorajadora? Funciona. Estudos no Jackson Memorial Hospital mostram uma possibilidade de economia de 13.331 horas anualmente por meio de melhorias de mudanças de fluxo de trabalho e automação [7], enquanto a satisfação da equipe com os sistemas de monitoramento de pacientes aumentou de 8% para 90% [8].

Estes e outros exemplos mostram como ganhos reais na transformação digital podem ser obtidos em estreita colaboração entre todas as partes interessadas, com um forte foco na cultura e na gestão da mudança. Juntos, podemos reimaginar como o atendimento é prestado, com profissionais da área da saúde e pacientes firmemente no centro, tornando o atendimento médico tão livre de atrito quanto qualquer outra experiência.